中小企業(yè)運(yùn)營管理提升的三大困境
上海有派企業(yè)管理咨詢有限公司李越

我國的中小企業(yè)自改革開放以來，一直是我國 經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最活躍的重要組成部分，尤其是在資源 利用、勞動就業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新和體制改革等方面更是 起到了突出的積極作用。
然而，中小企業(yè)的運(yùn)營管理水平一直成為企 業(yè)健康成長、持續(xù)發(fā)展的掣肘。產(chǎn)品原創(chuàng)能力不 足、技術(shù)模仿成分偏重、綜合生產(chǎn)效率偏低、產(chǎn)品 的平均質(zhì)量水平不高、運(yùn)營管理粗放、運(yùn)營流程低 效、管理知識匱乏、員工素質(zhì)不高等因素，使相當(dāng) 數(shù)量的中小企業(yè)一直處于嚴(yán)峻的同質(zhì)化競爭環(huán)境 之中。
投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，但投資收益率不斷降低； 產(chǎn)品迭代的投入越來越多，但產(chǎn)品的成長和成熟周 期越來越短，勞動力資源的價(jià)格越來越高，但產(chǎn)品 價(jià)格越來越低，對于產(chǎn)品和服務(wù)的增值需求越來越 高，但是產(chǎn)品的利潤回報(bào)越來越低。這些運(yùn)營要素 的結(jié)果反差，一直困擾著中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們。
處在同樣的市場競爭環(huán)境下，誰的運(yùn)營能力 強(qiáng)，誰就可能占據(jù)競爭優(yōu)勢。而運(yùn)營能力的提升是 企業(yè)組織向內(nèi)賦能的過程，在這個過程中，究竟是 什么因素影響提升的效率呢？筆者在此提出產(chǎn)生這 種影響的三大困境：第一，人才困境；第二，學(xué)習(xí) 困境；第三，行動困境。
1人才困境
人才缺乏一直是中小企業(yè)存在的一個突出問 題。我們這里講的人才，更特指那些對企業(yè)運(yùn)營能 力和創(chuàng)新能力產(chǎn)生較大影響的員工。比如：出色的 職業(yè)經(jīng)理人、理論與實(shí)踐兩手硬的生產(chǎn)管理者、有 突出能力的技術(shù)帶頭人等。當(dāng)今企業(yè)競爭的實(shí)踐表 明，核心人才在企業(yè)構(gòu)建核心競爭能力的過程中， 其作用的權(quán)重正在逐漸增加。企業(yè)的成長和蛻變離 不開英雄出世。然而，太多數(shù)中小企業(yè)的這塊短板 卻始終很難補(bǔ)齊。
原因是多種多樣的，但大部分共性的問題是企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于人才管理的認(rèn)識問題和企業(yè)的人才管 理機(jī)制問題。
首先是意識問題，也就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者怎樣看待 人才的問題。是墊腳石？是工具？是資源？是資 本？是老師？是合作伙伴？是追夢搭檔？是同道同 修？不同的認(rèn)知自然會有不同的結(jié)果。
其次是機(jī)制問題。與成熟企業(yè)相比，中小企業(yè) 一般都尚未建立完善的人才管理體系。招才、用才、 留才、育才，人才管理的四個臺階在中小企業(yè)當(dāng)中 多半是殘缺不全的。不占少數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者貌似求 賢若渴，肯于在招才環(huán)節(jié)上下功夫、花資源，但是 對于人才的用、留、育三個環(huán)節(jié)缺乏正確的認(rèn)識和 耐力，使招進(jìn)來的人才要么用不好、要么留不住、 要么日漸江郎才盡，更有舛運(yùn)者，會出現(xiàn)“曾為棟 梁，后為羈絆”的現(xiàn)象。
在用才的環(huán)節(jié)，一些企業(yè)還存在“救”與“防” 的問題。鑒于我國的人才的職業(yè)化管理尚不健全和 規(guī)范，人才資源呈現(xiàn)良莠不齊的局面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 在任用人才的時(shí)候總會有些忌憚，這些忌憚主要源 自于對人才品德的擔(dān)憂?！胺艡?quán)”與“防控”的權(quán)衡, 是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的難題。以致于一些曾經(jīng)經(jīng)歷人 才風(fēng)波的企業(yè)，不得不放棄“空降”，而改為自己上 陣，內(nèi)部培養(yǎng)。過種無奈所帶來的是，企業(yè)在學(xué)習(xí) 中緩慢進(jìn)步、摸索中綁躅前行，企業(yè)為此付出了很 多代價(jià)和時(shí)間。是向外招納英雄，還是向內(nèi)培育豪 杰，莫衷一是，企業(yè)當(dāng)審時(shí)度勢、量力而行。
在留才的環(huán)節(jié)上，中小企業(yè)往往會走入簡單化 的誤區(qū)。單一的利益捆綁，只是留住人才的基礎(chǔ)要 索之一。對于有理想、有抱負(fù)的人才來說，這種簡 單的機(jī)制會隨著時(shí)間的推移，邊際效用越來越低。 另外，企業(yè)當(dāng)中的家長作風(fēng)、小宗派環(huán)境、排斥新 思想的做法偏聽偏信、固步自封的文化等等都會給 人才帶來強(qiáng)烈的負(fù)面壓力。現(xiàn)實(shí)偏離理想太遠(yuǎn)，是 人才不能忍受的。
而育才是多數(shù)中小企業(yè)忽視的環(huán)節(jié)。企業(yè)寄希 望于人才的自我成長和主動融合，而忽略了對人才 的引導(dǎo)、挖潛和再培育。只想著人盡其才，為企業(yè) 所用，而沒有為人才規(guī)劃未來的發(fā)展路徑，更沒有 著力構(gòu)建企業(yè)和人才之間的共同愿景和長期合作、 共同成長的關(guān)系。人才的自我實(shí)現(xiàn)沒能與企業(yè)的使 命和發(fā)展和諧共生，則人才的效用會大大減分。
企業(yè)要走出人才困境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就必須不斷 提升自身的思想境界和修為。尊重人才、團(tuán)結(jié)人才、 信任人才、成就人才。企業(yè)要建立開放、學(xué)習(xí)、反 思、進(jìn)取的企業(yè)文化，虛心學(xué)習(xí)新知識、新模式、新 方法，敢于質(zhì)疑、勤于反思、勇于糾錯，樂于創(chuàng)新、 善于創(chuàng)新，只有這樣的企業(yè)環(huán)境，才能筑巢引鳳, 讓更多真正的人才能夠加入企業(yè)的隊(duì)州中共同奮斗 成長。
2學(xué)習(xí)困境
提高企業(yè)運(yùn)營能力的另一個有效途徑是不斷地 學(xué)習(xí)。而對于中小企業(yè)來說，若想實(shí)現(xiàn)有效的學(xué)習(xí), 必須克服以下四個困難。
第一個困難，難于找到合適的學(xué)習(xí)資源。對于 大型企業(yè)來說，每年都會有一定的學(xué)習(xí)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)來 支持企業(yè)外派人員學(xué)習(xí)或外請老師培訓(xùn)，而且社會 的教育資源和培訓(xùn)資源也樂意為這些大企業(yè)服務(wù)。 大企業(yè)選擇的學(xué)習(xí)方向更多傾向于知識結(jié)構(gòu)的更 新，方法論的學(xué)習(xí)，先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的交流等。
而中小企業(yè)的的教育培訓(xùn)資金有限，所以更多 地希望老師能夠走進(jìn)企業(yè)進(jìn)行實(shí)地培訓(xùn)，而培訓(xùn)和 學(xué)習(xí)的內(nèi)容更傾向于問題導(dǎo)向型，即如何能夠通過 學(xué)習(xí)，更好地解決現(xiàn)實(shí)工作中的問題。這種問題導(dǎo) 向型的培訓(xùn)并不是社會教育培訓(xùn)資源所擅長的，再 加上培訓(xùn)資金有限，所以，想找到合適的師資實(shí)屬 不易。
第二個困難，難于找到契合的學(xué)習(xí)內(nèi)容。近些 年，由于互聯(lián)網(wǎng)和自媒體的發(fā)展，使企業(yè)管理思想 得到了充分的傳播和交流，里現(xiàn)出百花齊放、百家 爭鳴的繁榮景象，熱點(diǎn)紛呈，讓學(xué)習(xí)者目不暇接, 常常陷入“選擇恐懼”之中。究其內(nèi)客，大多數(shù)企業(yè) 管理理論和經(jīng)驗(yàn)的研究是源自于少數(shù)成功企業(yè)的調(diào) 研或行業(yè)頭部企業(yè)的成功范例，個別的來自于隱形 冠軍企業(yè)或新興商業(yè)模式的研究。對于這些經(jīng)驗(yàn)和 理論的萃取存在著一定的局限性和特殊性，包括社 會上熱銷的管理書籍（教材類除外）也是如此。中 小企業(yè)通過這些理論和經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，確實(shí)能夠開闊 視野、提高理論素養(yǎng)、得到管理啟發(fā)，但是，從實(shí)際 的學(xué)習(xí)效果來看，與中小企業(yè)的管理實(shí)踐往往還存 在一定的距離。盲目的學(xué)習(xí)和效仿，無異于東施效 顰，結(jié)果是可想而知的。以致于少數(shù)中小企業(yè)會把 管理方面的學(xué)習(xí)認(rèn)為是隔靴搔癢。理論缺乏與實(shí)踐 的契臺點(diǎn)，就只能是飄在云端的美景。
第三個困難，難于找到有教的學(xué)習(xí)方法。學(xué)習(xí) 方法得當(dāng)，常常會使學(xué)習(xí)效果事半功倍。中小企業(yè) 沒有大段的時(shí)問用來常規(guī)化集中學(xué)習(xí)，目前常見的 學(xué)習(xí)方法是碎片化學(xué)習(xí)和精英培訓(xùn)。其結(jié)果，碎片 化學(xué)習(xí)雖然拓展了企業(yè)的知識寬度，但是既沒有厚 度、也沒有系統(tǒng)性，只停留在散亂的理念和片面的 理解上，無法應(yīng)用于管理宴踐。企業(yè)渴望一種邊學(xué) 邊討論的敏捷共創(chuàng)式學(xué)習(xí)，讓結(jié)構(gòu)化的理論與多變 的實(shí)踐快速接火、激烈碰撞、聚合新生、共創(chuàng)新知, 在學(xué)習(xí)中反省，在爭辯中創(chuàng)新，這種學(xué)習(xí)方式更為 有效。但是社會上能夠提供這樣的學(xué)習(xí)范式的教育 和培訓(xùn)資源非常少，中小企業(yè)很難尋覓。
第四個困難，難于建立組織學(xué)習(xí)的氛圍。從學(xué) 習(xí)的主動性來看，處于成長階段的中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo) 人是非常樂于學(xué)習(xí)的，他們通過學(xué)習(xí)開闊了眼界、 拓展了思維、結(jié)交了朋友、提高了素養(yǎng)。但是，企業(yè) 組織層面的學(xué)習(xí)差異性很大，這主要取決于企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)人的認(rèn)識深度和支持力度。有一些企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人 注重個人學(xué)習(xí)和提高，而不愿投入資金進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的 培訓(xùn)教育；還有一些企業(yè)只注重精英層面的培訓(xùn)和 學(xué)習(xí)，而忽視員工隊(duì)伍整體素養(yǎng)的提高；更有一些 企業(yè)，導(dǎo)人與團(tuán)隊(duì)之間在學(xué)習(xí)的認(rèn)識上截然對立, 領(lǐng)導(dǎo)人愿意投入資源，而團(tuán)隊(duì)抵觸學(xué)習(xí)。諸如此類, 不勝枚舉，究其根源，就是企業(yè)沒有認(rèn)識到，持續(xù) 的學(xué)習(xí)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是
企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力的重要保障。缺乏有效的學(xué) 習(xí)，組織就不可能獲得成長的動力；缺乏有效的學(xué) 習(xí)，組織就不可能具備自我更新與蛻變的能力O
由于對學(xué)習(xí)的認(rèn)識高度不夠，企業(yè)通常把學(xué)習(xí) 只作為提高員工素養(yǎng)的一種工具，于是乎，為了學(xué) 習(xí)而學(xué)習(xí)的形式化的培訓(xùn)就隨之而生了。人力資源 部門基于詢課、買課，受訓(xùn)人員樂于忙中有閑。在 學(xué)習(xí)過程中，企業(yè)要求員工必須出勤，不得請假, 做好筆記，課后考核，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卻很少參與學(xué) 員的學(xué)習(xí)和討論活動，或許是這些領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為所學(xué) 的知識自己已經(jīng)很精通了，不需要浪費(fèi)時(shí)間?；蛟S 他們覺得，學(xué)習(xí)是為了提高員工隊(duì)伍的素養(yǎng)和工作 能力，只要他們學(xué)好就達(dá)到目的。由于這種認(rèn)知的 淺薄，而喪失了企業(yè)與員工最好的深度溝通與共同 成長的機(jī)會，也喪失了企業(yè)傳達(dá)愿景、統(tǒng)一價(jià)值觀、 增強(qiáng)凝聚力、構(gòu)建企業(yè)文化的最佳時(shí)機(jī)。相反，會 強(qiáng)化這種形式主義的負(fù)面影響。應(yīng)付差事的工作態(tài) 度也就此埋下了種子。
3行動困境
無論是人才的能力，還是學(xué)習(xí)知識的收獲，最 終都要內(nèi)化成提高運(yùn)營水平的能力。要提高就必須 做出改變，就要用行動對既有的不足進(jìn)行改善。然 而，想把美好的原景落實(shí)到行動中，既是對企業(yè)開 放和學(xué)習(xí)心態(tài)的考驗(yàn)，還是對企業(yè)自我蛻變和重生 能力的考驗(yàn)。而在這三重考驗(yàn)下，中小企業(yè)的管理 改善通常會遇到三難。
第一難，老員工的習(xí)慣思維改變難。老員工常 常是企業(yè)的中流砥柱，有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和較高 的企業(yè)忠誠度，他們對既有運(yùn)營模式的認(rèn)知是定式 的、習(xí)慣性的，這主要源自于行業(yè)慣例、專業(yè)技術(shù) 認(rèn)知、企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)、既有工作規(guī)范、團(tuán)隊(duì)操作習(xí) 慣和個人自主規(guī)則，由于這些認(rèn)知常常與既往的 成功密切相關(guān)，所以，在管理變革和創(chuàng)新的過程中 就會成為主要的障礙，任何工作方式的變化和工作 流程的改進(jìn)都會受到質(zhì)疑和抵觸。能否克服這種抵 觸，考驗(yàn)的就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志。
第二難，舊的體制改變。體制的變化往往是組 織層面的，建立一個適應(yīng)于快速市場變化的體制, 就必須對傳統(tǒng)的科層制體制大刀闊斧地變革。使企 業(yè)的運(yùn)營能力提升，其目的是能夠更好地適應(yīng)市場 快速變化的需求，這種需求是敏捷的、柔性的，需 要組織能夠提供同樣的快速應(yīng)對能力，不僅僅是硬 件方面的能力，更多的是體現(xiàn)在運(yùn)營體制的轉(zhuǎn)型和 創(chuàng)新。這種組織層面的升級，必然要求全員的認(rèn)知 水平和能力的提高。而那些墨守陳規(guī)、惰于進(jìn)取的 員工就會表現(xiàn)出極不適應(yīng)、無所適從或力所不及。 所以，體制變化不僅意味著管理組織的結(jié)構(gòu)變化、 管理流程的條線變化和組織內(nèi)部委托代理關(guān)系的變 化，還意味著組織成員的認(rèn)知和能力的大幅提高, 要想做到這一點(diǎn)，光有決心和意志是不夠的，還需 要知識和智慧。
第三難，打破企業(yè)既有利益體系難。任何組織 或個人，當(dāng)遇到利益重新分配時(shí)，都會產(chǎn)生巨大的 反彈和抵觸。而企業(yè)提高運(yùn)營能力、升級運(yùn)營組織, 一定會對既有的利益關(guān)系進(jìn)行重構(gòu)，如果我們單純 從協(xié)調(diào)這種重構(gòu)所引發(fā)的矛盾出發(fā)來解決問題的 話，我們就很難沖破這種利益牢籠的束縛，而解決 這種束縛的根本出發(fā)點(diǎn)，是提高組織和員工對于運(yùn) 營升級所帶來的發(fā)展和前景的認(rèn)識，使大家懂得既 得利益遇到的挑戰(zhàn)和不可持續(xù)性，懂得未來的利益 只有通過運(yùn)營變革才能實(shí)現(xiàn)并會持續(xù)發(fā)展。個人與 組織成為緊密的利益共同體和責(zé)任共同體，在服務(wù) 社會和利他原則下，通過實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景來實(shí)現(xiàn)個人 的收益持續(xù)改善。這一過程既是學(xué)習(xí)的過程，也是 思想升華的過程。它不僅僅會體現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè) 中，還會通過建立適宜的組織激勵機(jī)制，促進(jìn)這種 轉(zhuǎn)變。這既是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理挑戰(zhàn)，也是對企 業(yè)組織能力的考驗(yàn)。其難度也就可想而知了。
4結(jié)語
筆者長篇累牘地闡述中小企業(yè)運(yùn)營能力提高的 三大困境，但并沒有給出解決這些困境的思路和辦 法，旨在闡明一個觀點(diǎn)，中小企業(yè)若想持續(xù)提高運(yùn) 營能力，建立長久的核心競爭能力，首先，應(yīng)內(nèi)觀 自省，覺察是否處在困境之中，然后辨癥論治。明 晰病機(jī)，才能選擇治則方要。
綜上所言，企業(yè)的成長既需要英雄出世，也需 要團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和賦能，更需要上下同心、一致行動。 企業(yè)的發(fā)展就是個自我救贖的過程。